杨逍 甲子光年
作者 | 杨逍
编辑 | 火柴Q
2016年2月18日晚，春节刚过不久，杭州西湖，龙井村私房菜馆，前用友高级副总裁郑雨林和银杏谷资本总裁陈向明终于等到了迟到一小时的孙权（胡晓明，阿里云第二任总裁）。
当时，感到大B上云（大型企业上云）成为云计算新趋势的孙权亟需找到一家做相关业务的公司，用友等一批老牌企服玩家却对上云态度不明，与用友长达半年的合作洽谈无果后，培养一家创业公司成为阿里云的最佳选择，这场西湖边的饭局正是要讨论此事。
饭桌上，三人敲定了几件事：
一是银杏谷出钱，郑雨林投资，阿里云提供云平台、大B客户资源及技术支持，三方将共同孵化一家服务大B上云的公司。
二是大家基本想好了这家公司的创始人画像——核心to B大厂中高层、学习能力强、有创业精神。
一位用友的老朋友出现在大家的脑海：“他符合我们的一切期待，一路从销售做到高级副总裁，业务能力强；对云计算和业务理解深；年纪正好，70后，干劲十足。”郑雨林告诉「甲子光年」。
这个人就是包志刚。
3个月后，郑雨林成为包志刚的天使投资人，包志刚创立的这家公司是如今中台赛道估值最高的创业公司——云徙科技。
成立至今，主攻消费、地产、汽车三大领域营销业务的云徙已服务了60多家头部客户，包括美的置业、碧桂园、长安福特、爱弛汽车、良品铺子、威可多男装等，积累了大量企业数字化转型实践经验。
同期，云徙所在的中台赛道发展迅速：2016年，中台类创业公司还屈指可数，如今，已出现大批创业公司；中台赛道市场规模也从2018年的22.2亿元预计增长到2020年85.3亿元。
面对这个“突然”火起来的概念，“中台是真方向吗？”，“中台只是营销概念”的质疑从未消失。
云徙正在进行的一场冲刺也许能给以上问题提供答案。
2019年10月25日B轮融资发布会上，云徙提出“灯塔计划”：在未来3年拿下30+头部客户、100+行业标杆和1000+商业创新示范企业。
在从几十家到近千家客户的规模化跳跃中，云徙需要完成产品能力、获客能力、交付能力和组织能力的重大升级。
云徙正在上的这个大台阶，不仅关系到这家中台赛道头部公司的发展，其成败也指示着中台领域的未来和资本对中台赛道的信心。
本文，「甲子光年」采访了云徙创始人包志刚、副总裁李楠、首席架构师陈新宇，云徙投资人中金资本董事总经理王雷、银杏谷资本及创新黑马基金合伙人郑雨林，以及消费领域的三生（中国）运营总裁孙鹏博等客户方，深度探访云徙的规模化发展实践和思考。
已进入规模化发展关头的中台到底有何进展，挑战在哪儿，又如何破局？
1.时机：“翻转马上会发生”
这是云徙提出“灯塔计划”后的首次年度规划，对公司未来数年的步调影响深远。
云徙打破往年一把手做决策的惯例，全员参与，群智群策，业务上下链同事互相拍砖，以保证计划合理性和最大程度地形成共识。
1个月的会期中，大规模的经管会常开到深夜。
大费周章的讨论是因为这家成立3年的公司，正面临关键一役：完成云徙在2019年10月提出的囊括30+头部客户、100+标杆企业和1000+示范企业的“灯塔计划”，实现从几十家客户到近千家客户的拓展。
云徙之所以在此刻选择开启规模化跳跃，一是感受到了强大的市场需求。
云徙在消费品领域的客户三生（中国）运营总裁孙鹏博告诉「甲子光年」：“互联网不是一个工具，从信息互联网到消费互联网再到产业互联网，它已成为一个时代。任何企业想活下去、活得更好，都必须与时代共鸣，要么主动变革，要么被时代淘汰。”
过去20年，中国消费互联网和移动互联网生态迅速发展，支付、物流等基础设施重构，电商、营销等发生改变，这让企业尤其是直接和消费者接触的B2C企业有机会积累大量外部消费者数据，随之而来的是一系列新型运营方式，如精准的用户画像、智能广告投放和千人千面推广等。
与飞速发展的互联网圈形成鲜明对比的是，传统品牌企业仍在按旧模式运营；而此前企业使用的IT系统已无法支撑新的“互联网时代”下快速更迭的业务需求：
一是以往企业使用的ERP（企业资源计划）、CEM（客户体验管理）等系统更侧重内部管理和协作，不擅长处理海量的来自消费者、上下游合作伙伴的外部数据；
二是部分企业前几年为了跟上各业务条线的外部数据处理需求，大量采购不同工具，导致数据烟囱林立，制约了企业对数据的全盘打通，也不利于资源和业务协同；
三是以往的管理或数据系统，依然是人为流程驱动而非真正的数据驱动，虽稳定性高，但灵活性差，仅以云徙聚焦的营销业务而言，原有系统无法快速支持如限时抢购、节日促销等即时性强的业务，也很难快速启动新业务。
以数据驱动为基础的新型商业运营系统呼之欲出。
此外，云徙开启规模化的另一大原因是，如今整个中台领域竞争日趋激烈。
三类主要玩家云集中台赛道：既包括企加云、新华智云等云原生中台公司；也有转身中台的用友、金蝶等老牌企服巨头；同时，以阿里为代表的互联网巨头也开始对外输出自己的中台实践。
刚刚过去的2019年，价格战一度成为行业主题。
云徙天使投资人郑雨林告诉「甲子光年」，2019年，整个市场的价格在往下压。
某位中台从业者举了个例子，某个项目按成本合理利润报价需要300万，但是却有友商只给出150万。不过到2019年底，一个新迹象是，各家的流血报价倾向都在缓和，赛道里留下的玩家在变得更务实，这也是中台赛道进一步发展的表现。
郑雨林更是给出了一个激进的判断：“原本我以为中台赛道需要3年时间决出胜负，现在看来2年到1年半就可能出结果了。”
“出结果”的标准是不同行业的玩家重新洗牌，确定新市场排位。
中金资本董事总经理王雷认为，在这个新机会面前，新兴的创业公司比老牌软件企业更有优势，“传统大型软件公司虽在客户基础和销售实施网络方面具备势能优势，但新的中台产品与固有产品的定义及市场冲突，组织内部固有人员和新兴血液之间的融合问题将会产生一些掣肘。创新公司则在研发和产品思路、组织设置和市场推广上可以完全契合中台业务来布局，实现‘轻装前进’。”
郑雨林告诉「甲子光年」，如今中台赛道已走到了三大战役般的转折时刻，别看三类玩家中老牌软件厂商仍盘踞在“上海”、“北京”，但世界终将属于此刻还艰苦猫在“延安”的云原生中台创业公司，巨头则会在未来的中台市场中占据基础设施提供者和生态基底的位置。
“翻转马上会发生。”郑雨林说。
需求和竞争的一拉一推之间，云徙率先走上了服务1000家客户的旅程。
值得注意的是，此时，从“大B上云”这个起点出发的云徙也开始想更远的事——为腰部企业提供中台服务。灯塔计划中，除开30+头部和100+标杆外的1000+示范创新企业就是意指腰部企业。
云徙还成立了专门的“数盈”SaaS产品团队，主打腰部客户。
在头批SaaS产品的客户选择上，云徙有一个清晰的画像：客户有自己的地面部队（如店面、线下营销人员），有消费群基础；且客户公司的产品复购率高。
而在直观的客户数量背后，云徙此次规模上台阶的更大目标和野心是夺得行业定调者的身份。
中台之所以争议多，就在于这个概念本身有模糊性，当下的实践也没到有统一标准的阶段。由于思路和实践各不相同，有人认为中台非常有用，有人却感到中台是个大坑。甚至有中台公司创始人曾直言：2019年为了上中台，多少CIO丢了饭碗。
但没有统一标准往往可能有大机会，领先者更有可能按照自己的优势来塑造行业。这也是为什么云徙也在积极进行市场布道，在2019年发布了《中台战略》一书。
三生集团选择云徙的原因之一，就是认同云徙在书中表达的中台建设理解。
至今，《中台战略》的销量达到几万册，这也侧面反映了中台如今的火热和机会。
2.底气：三年积累初起风
机会向来只垂青有准备的人，市场可能翻转的关头，成立3年的云徙已在各方面做好了准备。
最直观的准备是钱。
云徙成立以来一直受到资本青睐，已获得中金资本旗下中金佳泰基金、元禾重元、襄禾资本、红杉资本中国基金、银杏谷资本以及云锋基金等战略投资。
2019年10月，云徙宣布完成3.5亿元人民币B轮融资，更是创造了中台领域的单笔融资最高纪录。
资本看好的基础，则是云徙在商业设计、产品和解决方案上的积累。
商业上，云徙的关注领域从泛行业聚焦到了消费、地产、汽车三大领域，服务了良品铺子、完美中国、富力地产、美的置业、长安汽车等60多家头部客户。
产品上，云徙发展包含业务中台+数据中台的双中台，并于2019年9月完成第三次更迭，发布了云徙数字中台3.0。
云徙的思路一直是先业务中台，后数据中台。
云徙创始人兼CEO包志刚告诉「甲子光年」，一切离开业务中台谈中台的都是空谈，只有通过业务中台建好数据池，才能进一步借力数据中台赋能企业，真正帮助企业实现业务创新。
具体看双中台的架构，其中业务中台沉淀出了一批中台通用元素模块，包括会员域、营销域、销售域等11大业务域；会员成长、门店库存、盘点、预售、秒杀等105项商用能力；业务网关、调度中心、通信中心、支付中心等6大通用能力。
数据中台的架构则包括营销助手、智能配补货等7大主题数据服务；用户、商品、交易、物流等主题的分析模型和推荐、补货、预测等算法模型，共10大数据模型；和智能标签平台、自助分析平台和智能开发平台3大数据服务工具。
在支撑双中台的技术底层的进化上，云徙首席架构师陈新宇回忆了云徙从1.0到3.0的发展路径。
他告诉「甲子光年」，从2016年5月公司刚成立到2017年底，云徙的中台主要在阿里云EDAS上建设。
2018年，有客户提出要开源部署，云徙快速跟进，推出了可实现多云部署的xAdapter系列产品，以适配不同环境的缓存、对象存储和消息队列等。
同年，云徙还推出了面向中台的MPC中台控制台（Middle Platform Console）和面向前台的BOC商业运营中心（Bussiness Operation Center），实现中台平台化。
其中MPC可实现中台业务流程可编排、业务规则可配置、中台能力可视化；BOC则涵盖数字营销从会员域到营销域再到服务域全域。
业务开发部门可从MPC中直接调用中台已有能力，或在已有能力基础上进行扩展，如在物流系统上接入中通的接点，业务部门则可直接调用BOC内方案。二者组合，提高了中台产品的可配置性和可复用率及业务人员的工作效率。
以项目实施为例，云徙做客户二期服务时，可直接在一期中台基础上进行调整和扩展；服务同一行业的腰部客户时，可在已形成的行业解决方案上快速“点菜吃饭”。
到2019年，云徙中台进一步实现协同化和行业化。
云徙的中台在底层的用户中心、商品中心、会员中心等基础能力上，结合地产、汽车、消费行业等不同行业的特点，加入了行业特性相关内容，形成行业整体解决方案，这种方式让云徙面对新客户、新领域时，亦可快速满足客户需求。
同时，云徙目前的产品架构中还包含着i-DP云原生研发管理平台。这套开发测试运维工具可通过规模化作业、智能化监控实现各部门开发一体化，减少80%的非业务开发时间，提升业务交付速度和系统可靠性，可应用在节日秒杀、限促等灵活性极高的营销业务的快速测试和上线。
整个技术架构演进的思路是向更灵活、可扩展的方向不断发展：从2017年1.0版本的单一平台部署，沉淀解决方案所需功能；到2018年多平台部署和平台化，探索跨行业、跨企业可用模块；再到2019年3.0版本注重协同化、行业化，形成可配置的行业整体解决方案。
由此，云徙完成了规模化前的早期积累，而这也是云徙提出灯塔计划的前提。
目前，在灯塔计划的头部客户部分，云徙已与三生（中国）、天友乳业、华人运通等十余家企业达成合作——值得一提的是，2019年，云徙在乳业领域收获颇丰。
在灯塔计划中“数盈”SaaS产品面向的腰部客户上，新客户则已达十几家，包括台湾医美公司翔宇生医、文化创意家居品牌吱音、老塞咖啡等，其中，云徙为老塞咖啡提供的基于中台的SaaS产品已上线运营。
然而，一边是灯塔计划的有节奏推进，另一边，中台的规模化发展绝没有这么简单。
3.挑战：交付、人才和非标特性
杰弗里·摩尔《跨越鸿沟》中提到，创新产品从早期采用者扩散到早期大众，需跨越产品鸿沟，而现在的云徙需要跨越的，是从几十家客户到逾千家客户的鸿沟：客户规模增加带来产品能力、交付能力、组织能力等一系列挑战。在此过程中，云徙的瓶颈和破局方式都有一定的赛道共通性。
目前，中台公司共通的压力在于交付。
首先，业务中台建设工程量大，从标注数据开始就很困难。
在最初服务良品铺子时，为厘清会员信息，云徙帮良品打通了分散在53个端的用户数据；为了梳理完美中国的业务数据，云徙将其25年来的电子数据、纸质数据一一归类、分析。
其次，处于成长期的云徙还在接触越来越多的细分行业，打新领域的客户需要大量新的开发工作，包括需求调研、分析、测试、生产环节、配置元素模块等。
此外，不同细分行业各有其特点：如快消品注重引流和促销，汽车和房地产行业重视交易过程管理及会员售后管理，直销行业则看重伙伴关系，强调业务链。不理解业务属性很难推出满足业务需求的中台产品。
最后，数字中台不只是一套系统更是一种管理和运营方式，要真正用好中台，还需要客户在企业组织层面、业务架构层面努力，而打通各个部门间的数据，往往也意味着要调整利益关系，与人相关的事从不简单。
而交付压力的症结又常常在于团队和人才。
从以上的中台产品特点不难看出，市场对云徙这样的中台服务方提出了综合要求，既要懂C端的互联网营销，也要懂B端的行业认知甚至管理思维。用包志刚的话说，这需要一个“B端身体、C端思维”的团队，但具有这样综合能力的人才非常稀缺。
目前云徙有地产、汽车、消费3个事业部，每个事业部设专属实施团队，均需要相应领域人才。
面临大规模业务上量压力的同时，理想的“云徙人”并不好招。
大多时候，云徙所招的员工通常擅长B或C端能力，需在工作中培养另一种认知。这意味着，新员工上手业务时需要一定的学习成本。
“客户数量从近百家到近千家，云徙缺少的是人才。”云徙副总裁李楠告诉「甲子光年」。
这些难点的最根本原因，则是中台本身具有非标属性。
中台并不是通用的产品，不存在一个能满足全行业需求的中台。
不仅不同行业的需求不同，同行业的公司，在具体业务、产品、客户特点上也不尽相同。每家公司，尤其是体量较大的客户，都多少有其独特需求。
中金资本董事总经理王雷告诉「甲子光年」：“to B尤其是针对大中型企业的软件和技术服务，其关键是行业、场景、乃至组织运营方式的深度结合，这也意味着定制化相对较高，初始开发、实施的难度高，平均人效相对降低。”
非标的困境，正是“中台赛道是否为真赛道”的最大的质疑点。
4.破局：提效是唯一的出路
然而，再看一层，标准与否还不是最本质的问题，关键是效率。在一个非标领域，如果能比对手更有效率，就有机会跑出来；效率提升到一定程度，就有机会规模化发展。
作为云徙的创始人和一把手，包志刚对中台赛道要实现的规模化目标已有了一组判断指标：
1.在细分行业用一套数字中台能够实现不同规模客户快速的营销场景建设；
2.一个场景的建设周期应以天、周为单位，不应超过15天；
3.能实现链接、数据、运营的数据闭环。
要具体实现这个目标，第一个着力点是做好通盘的商业计划，选择客户时要自律。
云徙聚焦消费、汽车、地产三大方向，此业务选择是在服务客户过程中摸索的结论：
2016年关注互联网+创新业务；
2017年关注互联网，收束到营销领域；
2018年业务沉淀到汽车、地产、消费领域；
2019年，云徙进一步在直销、快消、家电、3C、食品连锁、乳业、服装、家居等细分领域布局。
包志刚透露，消费、汽车和地产这三大聚焦方向，在未来三年不会改变。
而在重点方向中，云徙选择优先服务数据情况和数据认知较好的客户，“不为做项目而做项目”，希望在每一个项目中有所积累。
这也是为什么云徙在业务积累的早期，非常明确地打头部客户的原因。
服务大客户有利于云徙树立行业标杆地位，赢得细分行业的信任，帮助进一步获客。
更重要的是，头部客户业务需求最丰富、场景最多，从头部做起有助于云徙更全面理解该行业的共通痛点，判断需求方向，积累出一套“菜单”；这样再进一步服务该行业其他客户时，就能实现“看单点菜”，甚至可以给出咨询和建议。
云徙客户中心地产行业总经理唐秋园告诉「甲子光年」，云徙已服务过的美的置业、富力集团等头部地产公司，就是典型的“优质客户”，因为他们“对业务有自己的理解”。
三生（中国）运营总裁孙鹏博也提及，云徙服务头部客户时沉淀的经验可帮助三生更好地认识自己业务设计的不足，补充三生业务方向的缺失。
在包志刚的计划中，接下来云徙规模化发展的最大抓手就是30+头部“灯塔”：“要不惜一切代价磕头部，把30个头部客户做通、做透，做出客户价值。”
这种选择客户上的步步为营，本身有助于提升云徙的整体效率。
例如，云徙服务某消费品项目初期时，耗时近1年，但此后在服务同品类客户时，交付时间已缩短到了3个月，因为有些业务模块已可直接复用。
此外，云徙也在不断优化交付流程。
云徙全球交付中心（GTC）项目总监黄海河告诉「甲子光年」，在交付流程上，云徙改变了过去成熟软件公司售前团队先聊需求、开发和实施团队再入场的流程，在需求阶段就让架构师等角色提前入场，更好地预判项目价值和成本。
而最根本的提效方法，是中台产品化。
“解决1000个目标客户交付压力的唯一途径是通过产品化增加人效，前期产品可复用率越高，部署团队压力越小。”黄海河说。
云徙的产品化思路是把营销中的各种场景、业务域沉淀成模块，如下图所示，让客户在基本模块的基础上，再根据自己的独特需求组合解决方案。
云徙首席架构师陈新宇告诉「甲子光年」，数字中台3.0版本升级后，大大提高了产品复用率。
在已服务过头部客户的细分行业，云徙打其他客户更多是一个复制过程；而在新的细分行业，云徙则会将已摸索出的“头部→腰部”路径再走一遍。
这一过程中，云徙也在不断补充技术和业务能力。
技术上的完善包括建立开源部署、跨云部署和服务网格（Service Mesh）等能力。
业务上，云徙则在补足传统厂商所擅长的、创业公司不足的BPM能力，如页面工具、报表渲染引擎等。
2019年下半年开始，云徙还有一个新动作——纵深发展：从营销业务切入会员运营、门店和案场（地产行业售楼点）运营、门店组货及选品乃至供应链管理，在原有蛋糕上再垒一层新蛋糕。
以良品铺子为例，新一代会员能结合消费者用户画像及产品价格等进行大数据分析，推荐出最佳组货方式，如开心果与肉脯搭档、夏威夷果和芒果干搭档。
不过李楠告诉「甲子光年」，云徙的纵深拓展并不会非常激进：“向上下游进行业务延伸是企业寻求营收增长时的常见方式之一，云徙选择从营销向供应链运营延伸，但绝不会碰该环节的核心，如库存管理系统。”
宏图伟愿，最后还是得靠团队和人。
云徙非常重视人才招募和留用。
其天使投资人郑雨林口中“不差钱的云徙”，实际上装潢比较简陋，办公室是“水泥地工业风”——没铺地毯也没铺地板，甚至地面还有些凹凸不平。
但“抠门”的云徙，对员工出手却大方：工资高，福利好，提供公司周边宿舍和免费食堂。年末更是一个荣誉和奖励爆发的时刻，辛苦一年的团队和员工会得到属于自己的激励。
2020年春节前，云徙SaaS业务团队获得10万的旅游基金奖励
在经管会期间，云徙客户中心地产行业总经理唐秋园讲起自己部门的明年计划时意气风发，“2020年，地产事业部要开始全面盈利了！”，这也是云徙团队状态的一个缩影。
5.明天：谁可跑出来？
在云徙开始上台阶的此刻，整个中台领域经过3年多的酝酿和2019年的持续火热，也开始出现爆发前的新特征。
“撑的撑死、饿的饿死”，这是软件行业老兵郑雨林对中台赛道的观察。第一梯队已然出现，其中包括阿里这类互联网科技巨头，它也是2019年对外呐喊中台概念的最卖力角色之一；也包括3年来陆续成立的一批新创公司，如云徙、企加云、端点、商越等。
整个领域的不确定性则在巨头和新玩家的生态关系上。
以中台实践最丰富的阿里为例，在阿里云自身面临对外要增长，对内要夯实基础的“既要也要”挑战时，这个企业互联网化、数字化转型领域的排头兵也正在摸索自己作为巨头和生态中心的中台角色。
从成长期公司的角度看，他们也要思考一系列充满不确定性的恼人问题：如何在未来的生态中找到自己的优势卡位？如何与合作伙伴一起探索互惠共生的商业模式创新？
随着上云趋势越发明显，巨头对云服务态度不断改变，但生态边界不清也正意味着机会，一切玩法都尘埃落定时，反而没了新玩家的空隙。
在面对生态边界和具体合作方式等不确定问题时，方法是把握住确定的核心：
有技术、有品牌的巨头们，如阿里、腾讯等巨头，在参与“ERP再造”、“企业数字化转型”的路径上可能会摇摆，但未来最符合他们自身利益的方式，仍是做通用层，卖通用的技术架构和功能模块。
新玩家的机会则在于足够聚焦，不仅聚焦行业，还要聚焦业务切口，聚焦自己的专长能力。
目前各中台公司也确实是各有差异，如有的公司长于服务零售类客户；有的长于服务大型媒体类客户；有的具有物联网能力，可通过部署传感器，汇聚和处理更多线下数据；有的有很强的业务咨询和梳理能力。
抓住时间窗，找到高价值的细分赛道，解决业务末梢的“疑难杂症”，则是创业公司的机会。
什么细分行业、什么业务才有足够价值？
云徙在行业和业务选择上的思考与实践正有一定借鉴性：地产、汽车和消费品，这几大行业都充满许多大体量公司，而作为B2C行业，这些公司又都有充足的营销预算。云徙以数字营销切入，是在帮客户赚钱，这就是云徙服务的老客户中，有的累计订单价已达到近亿元的原因。
仅以云徙服务的重点行业来看，快消行业已被新中台数字化潮流深度渗透——这个行业受互联网影响最深，数据渠道最多，对数据的处理需求也最强烈，海天味业、立白集团等企业都已在探索数字中台建设。
汽车行业的中台化改造正在进行时——这和汽车客户的采购标准高，且头部外资厂商已有成熟IT系统有关，由于上一时代底子就好，拥抱新事物的急迫性也就相应放缓。
整体局势大变的中国地产业的中台化进程，则到了新旧接棒的前夜，这也是竞争最激烈的关口。
地产行业近两年生存艰难，行业洗牌，大企业趁机并购，市场集中度上升，马太效应凸显。这意味着，在这个领域，得大客户者得天下，走在前面的头部客户更倾向于为新的增量价值买单。
有业内人士透露，地产领域目前占市场额度最高的老牌软件系统商明源，其客户已有往中小企业收缩的趋势，而云徙等中台厂商从头部打腰部的路线更符合未来行业大势；实际上，地产大客户也是其他类型中台公司的重要客户类群，地产领域中台赛道格局或可2年之内见分晓。
在郑雨林看来：“中台赛道未来可能会出现2家左右千亿人民币市值的公司，及一堆行业细分公司。”
在市场的吵吵嚷嚷中，也许不久的未来，第一家上市的中台公司就将诞生，但这不会是中台相关争议的终点。
中台这个概念的讨巧和引战之处就在于多义性、多层次和模糊性，也正是中国正在探索的商业数字化——这场没有模仿对象的深刻转型的特点。单刀来到无人区的中国企业软件行业，这次真要做出点新东西了。
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