欧美9大对手，国内4强争霸，华为胜出：没有优势是创业的最大优势

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01 国际“七国八制”9大对手

英国著名期刊《经济学家》感叹：“华为的崛起，是国际跨国公司的灾难！”而今的华为，并没有碾压这些跨国公司后自居不前，依然按照自己既定的轨迹高速运行，既不被对手所阻，也不向对手施怜。

可在32年前，华为创立之初，任正非端着大茶缸子，在他屈指可数的员工面前，大谈“世界通信制造业三分天下，必有华为一席。”那时，华为的员工也仅仅笑笑，认为老板是兴之所至讲疯话，这个星球上，除去任正非本人，没有任何其他动物信这件事。

从当时的电信制造业状况来看，谁若是相信，华为能战胜强大到不可想象的国内外“群敌”，而一枝独秀成为领导者，那就可以直接送精神病院。

亢奋的精神病人和英雄，相同的是都具有无尽的妄想和激情，不同的是英雄能够控制住自己，任正非就是这样有自控力的“疯子”。

当时的电信制造厂商，分为两大阵营，一个阵营是国外的老牌跨国公司；另一个阵营是国内，分为国企大公司，几百家民营中小公司，而华为可以说是微型公司。

由于技术、资金、规模，跨国公司具备压倒性优势，一度出现“卖方为大”“以卖家为中心”的状况。现在的程控交换机，每线10美元左右，当年却要500美元，还要求着向人家买。

20世纪 80年代，国内所用的所有通信设备都依赖进口，一个流行的概念叫“七国八制”（后改成“八国九制”），就是说，我们市场上总共有来自七个国家的八种制式的机型或网络。

具体来说，共有九家公司，分别为：日本的富士通、日本电气，瑞典的爱立信，比利时的贝尔，法国的阿尔卡特，德国西门子，美国的AT＆T，加拿大的北方电信，芬兰的诺基亚。这九家公司寿命的总和是1139年，平均126岁。

绝对的卖方市场，“七国八制”

02 国内军企国企“巨大中华”

再转向国内看，国内的“巨大中华”四家，算是第一梯队的公司，是后来华为逐步强大后才有的说法。四家当中的华为，最初的时候，只有21000元的资金，是个体工商户。

巨龙公司，创始人是邬江龙，由军队中的一批科研人员创立，是军企背景。大唐电信，创始人是周寰，是邮电部下辖的国企。中兴电信，创始人是侯为贵，是航天部下属的国企，与华为一样坐落在深圳，既有国企资源，又享有特区的开放与前卫意识，是“巨大中”三家中坚持最久的。

任正非所面临的竞争对手，国内 “巨大中”3家具有国企、军企的资源优势，而外企的9家对手，无论哪一家都具有无与伦比的资金、技术、管理优势。

“巨大中华”

03 “哲学式战争论”

华为的最大优势是什么？就是它“没有优势！”这种“没有优势的优势”，逼迫华为生长出最适合于当下商业竞争环境的能力，并且这种能力还形成了不断自我进化的能力。

华为从游击战，到阵地战，再到兵团作战的能力，反而是国内、国际对手都不具备的，他们不具备的原因在于，他们一直躺在自以为永远拥有的优势上。

华为善于管理哲学的思辨，而这个“无中生有”“物极必反”，都是有其哲学道理的。《道德经》上说：世人皆知美之为美，斯恶已；善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相成，长短相较，上下相倾，音声相和，前后相随。

任正非做企业管理，运用的是战争理论，举的例子都是战争年代的战例，没有一个是和平年代的国家治理的例子。华为永远在自我危机的战争状态，而没有在享受战果的和平年代。组织建设是战争中军队的组织建设方法，而不是国家建成后的治国方法，华为永远在战斗中。

全员能上能下，就这一条，就是国企所不具备的，也是绝大部分外企所不具备的，这就是战争理论，而非治国理论。从管理的角度讲，不论技术、资金，就这一条组织管理优势，就足以PK掉许多企业。

不论规模有多大，当官僚组织面对灵活而一心的组织，失败只是时间的问题。在炮火纷飞的战场，哪有什么资历可言，哪有什么面子可言，瞬息之间就是生死，谁能打、谁会打，谁就上，而且是火线提拔。

拼刺刀，那些能力不行的，早就被敌人杀死了，或者临敌之前就吓死了，剩下的都是不要命的，活下来都是不要命的，要命的早就死了。这一路血战下来，华为从几个人到18万人的大军，留下无数土得掉渣却实用的商场作战经验。

任正非一直不喜欢教授的管理理论，更喜欢看军事、政治、历史的实际案例与经验研究。华为为何能够击败当时世界级的9大公司？华为为何能超越军企、国企背景的资源公司？是华为的“战争态”对阵其他公司的“和平态”，“军人”打“商人”，结果可想而知。

这个“态”，就是组织的力量。从哲学角度看，原因就是一个“无”字；从管理学维度讲，就是“置之死地而后生”的领袖和一个商业化的“军事组织”。

华为：前线呼唤炮火，打赢“班长的战争”

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