说起董明珠，可谓无人不知无人不晓，在她的带领下，格力电器市值突破2500亿元，自1996年以来就稳居中国空调第一位！
竞争对手称她为“中国商界的铁娘子”、“董明珠走过的路，都长不出草”，这是一个令人又敬又怕的商界奇才！
但这么厉害的一个人，一直以来都有一个十分强劲的竞争对手！从商战到挖人，这个人寸步不让，气得董明珠在两会这样的场合当众表达对他的不满。
1968年，他带着23位农民，集资5000元开始创业，经过40年的努力，把一间农村小厂打造成一个市值2818亿的家电巨头！
2012年，他正式退休，把企业交给专业经理人，儿子却不能在企业任职；不久前，他宣布捐出60亿元用于慈善事业！
他就是美的集团的创始人何享健。
1
集资5000元开始创业，
历经艰难把企业做到亿元规模
1942年，何享健出生于广东顺德北滘镇，26岁之前，他的经历很简单：高小毕业、辍学务农、工厂学徒、工人、出纳、街道干部。
1968年，26岁的街道干部何享健开始为一件事发愁，乡亲们连一份一天6角钱的活儿都很难找到，大家都要饿肚子了。
当时的北滘镇，并没有什么工厂和企业，为了“生产自救”，何享健和23名街道居民集资5000块钱，创办了“北滘街道塑料生产组”，何享健任组长。
在当时，这是冒着巨大风险的“资本主义尾巴”，因为这样的生产组属于集体经济但又游离于计划体制之外，一旦被抓，不仅要关门，何享健还要坐牢。
但为了让大家吃上饱饭，何享健也顾不了那么多，开始了创业的第一步。此后12年，这家厂子一直都在政策的缝隙中求生存。
5000块钱，相当于现在的50万，买了几台机器就没钱了，能做的产品也很简单，也就是玻璃瓶、塑料盖这样的小物件。
本地没销路，何享健只能背着样品，坐着闷罐火车到处跑市场。为了节省开支，困了就睡在火车站，饿了就吃点随身带着的干粮，最多沾沾白糖，或者干脆不吃。
有一次，何享健到安徽一家工厂推销瓶盖，口干舌燥地给人家说了4个小时，人家才答应要1万个瓶盖，签完合同已经夜里12点，火车要第二天8点才开，何享健身上揣着200块钱公费，完全可以找一家旅馆过一夜，但一想到这钱还能留着买塑料， 就只是找了个澡堂睡了一夜。
这样的生活，也成了创业初期何享健的常态。
十多年走南闯北的经历虽然辛苦，却让何享健培养出了异于常人的市场嗅觉，那时候生产组完全是靠何享健满中国地跑去了解市场需求，再回来制定生产策略。
其实，这样的小作坊在当时一抓一大把，大部分都淹没在滚滚市场大流中了，但何享健的生产组却越做越好，从一开始的药用玻璃瓶和塑料盖，到后来又做起了塑料五金配件、刹车阀、汽车橡胶配件等等。
改革开放之后，不少家庭的生活水平大幅提高，家电的需求很旺盛，何享健也开始涉足家电制造业，为电器厂生产电风扇零配件。
虽然利润丰厚，但是何享健并不甘心只给被人做配件赚个零头，况且做风扇比做汽车配件简单多了，主要配件只有一个交流电动机。
因此，何享健当机立断：我们也要做风扇！
那段时间，何享健的厂子白天给别人代工，晚上就搞自主研发，没过多久就真造出第一台40厘米台扇，当时叫“明珠”牌。
现在想想，如果后来“明珠”没有改名叫“美的”，不知道董小姐带着格力和何享健恶斗时，心里会不会别扭得很？
这台风扇一上市，很快就被抢购一空，这也坚定了何享健走这条路的决心。一年后，企业改名“顺德县美的风扇厂”，何享健担任厂长。
当时的美的，员工251人，年产风扇13167台，总产值328.4万元，利润41.8万元，早已不是当年那个穷生产组。
2
排除万难研发鸿运扇，
力排众议进军空调领域
虽然企业的业绩蒸蒸日上，但是何享健面临一个关键选择：维持现状还是砸钱搞研发？
当时香港新出了一种塑料转页扇，也就是常说的“鸿运扇”，这种风扇风力柔和，而且有跌倒安全装置，适合睡眠时连续吹风使用。
何享健很兴奋，立刻托人买了一台回来准备仿造，谁知道技术问题看似简单却十分复杂，如果要解决，就要花费大量的人力物力。
而在这边，台扇的销售还是一样的红火，砸钱研发鸿运扇势必会影响台扇的生产，这该如何抉择？
现在回头看，我们肯定会说当时应该砸钱研发，但在那个时候，没谁能保证鸿运扇一定能成功。
能够放弃眼前确定的利益，投身到未知的未来，这本身就需要果断和勇气。
思来想去，何享健还是选择研发鸿运扇，投入了大量的人力物力，台扇的生产受到影响，资金难以周转，甚至一度要向内部员工集资120万元度过难关。
很多员工都不理解：做台扇做得好好的，为什么要做这种转页扇？
但何享健顶住压力，他的话掷地有声：“在美的，唯一的不变就是变。”
1986年，美的成功研制出了鸿运扇，立刻以低廉的价格和强大的功能抢占了市场，而台扇早已因为技术门槛低、竞争激烈而无利可图。
但一时的成功并没有让何享健停下脚步，1987年，他迈出更大一步，进入了一个自己更不熟悉的行业——空调。
当时管理层都反对，认为投入太大、太超前不值得，但何享健坚信这是未来的潮流，必须坚持。
问题是，生产设备容易买，零配件容易买，但是生产流程该怎么走？营销渠道怎么搭建？产品质量要如何保证？
在一系列难题面前，又是何享健的人格魅力稳住了大局，他一方面派人到日本学习相关经验，一方面带头加班优化种种渠道。
经过一系列的努力，美的空调终于走上了正轨。1988年，美的电器公司实现产值1.24亿，成为顺德县十家超亿元企业之一，其中出口创汇达810万美元。
3
业绩暴跌20%，靠事业部制力挽狂澜
1992年，美的集团成立，并进行了内部股份制改革，次年就登陆深交所，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。
当时，有媒体把美的评价为“一架三轮车，驶上了高速公路”，这并非只是尖酸的讽刺，何享健和他的美的当时确实面临着前所未有的困境。
何享健后来回忆：1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦，企业在发展遇到最艰难的时候。
1994、1995年，美的的空调销售还在全国排行第三、第四名，但到了1996年却跌落到了第七名，到了1997年进一步下滑，营销收入从25亿跌到20亿，大跌20% 。
一位管理人员回忆：“很多高管都懵了，没想到会出现这种局面，也不知道企业出了什么问题。”
美的一位负责市场工作的高层进行调研后甚至在内部会议上用“伤心、痛心、灰心”表达其心情，可见当时美的的困难何其严重。
关键时刻，又是何享健站了出来，经过仔细分析，他断定是公司出了“大企业病”，“体现了高度集权，没有效率，下面没动力，也没压力，没激情。”
而一位美的员工回忆称，“当时公司有1万多人，所有部门都向老板一人汇报，他每天有看不完的文件，签不完的字。”
经过反复思考，何享健决定以“事业部制”治愈“大企业病”，却有不少人担心会造成诸侯纷争的混乱局面，因此竭力反对。
为了安抚员工，何享健请来了专家来公司宣讲事业部制的好处，没想到台下的人根本不买账，甚至有人直接站起来反对。
见此情形，何享健立刻冲到台上，抢过话筒，一锤定音：“美的只有搞事业部才有出路，事业部是美的必须要走的一条道路。”
刹那间，会场立刻安静了下来，从此事业部制在美的开始推行。
1998年，美的制订出长达70多页的《分权手册》，清晰划分了职业经理人权利和责任边界的“基本法”，开始实施事业部制。
刚开始时，有位事业部总经理拿着一张几千万元的项目审批单跑去找何享健请示，结果何享健看都没看：“这在你的权限范围内，你自己拿主意。”
就这样，集团内部的积极性被调动起来，每个事业部都卯足了劲向前冲，短短四年间，美的的销售收入就从30亿元涨到了105亿元。
2001年，美的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。
4
传贤不传子，何享健功成身退
2012年，何享健卸任美的集团董事长，把董事长一职交给了职业经理人方洪波，而美的决策层里面，并没有何家的任何亲属。
这在国外司空见惯，在国内家族企业中却属鲜见，被称为“美的式传位”。
何享健曾向记者坦言：“将企业寄托于某个人身上并不适宜，关键是建立一个科学、合理的企业体制，无论谁来管，美的日后都能稳健发展。”
事实证明，何享健并没有看错人，2016年，在方洪波的带领下，美的以221.735亿美元营业收入和20.219亿美元净利润，成为中国家电业首家闯进《财富》世界500强榜单的企业。
而何享健则全身心投入慈善，2017年7月25日，他宣布捐赠60亿元的慈善计划，其中包括1亿股美的股票和20亿现金。
5
何享健厉害在哪里？
董明珠一直把何享健视为劲敌，但这两人完全是不同星球的人。
董明珠更像网红，一言一行都能吸引眼球；何享健却为人低调，经常以自己普通话不好为由婉拒媒体来访，甚至拒绝在公众场合发言。
“少说，多做，悄悄干”，这是何享健经常挂在嘴边的一句话。
《创业维艰》里说：创业者要像鹰一样敏锐，像豹一样敏捷、像狐狸一样狡猾，像骆驼一样忍耐，还要像蛇那样能屈能伸。
而何享健，无疑拥有这一切品质，从美的创立开始，生产鸿运扇、进军空调行业，再到后来股份制改造、选择接班人等一系列事件，何享健都敏锐地洞察到时代的变化，做出了最正确的选择。
也正因为如此，他也就成为了创业者中的佼佼者，把一个23人的乡村小厂，做成了一个市值2818亿的家电帝国。
但他的这一切品质也并非天生的，而是在创业路上一步一步磨砺出来的，正如他自己所说：
“我原来读书少、文化低，为了实现目标，自己本身要有一个适应性。要不断学习，接受新事物！要更新观念，树立现代意识。”
不少人都为赚钱而创业，但创业真正带给你的，是撕裂式的成长。一旦选择踏上了创业之旅，你的大脑会被塞进绞肉机，你要彻底清除自己所有过去的经验，思维惯性，重新倒立着走路做人。
很痛苦，但也很爽。你，准备好了吗？
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