突如其来的新型冠状病毒感染的肺炎疫情，让中小企业普遍面临抗疫和复工两难的困境。当下，中小企业应如何思考、调整、改变，如何“自救”？复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任孙金云接受第一财经记者采访时表示，“生存，活着才能见到下一个春天”，中小企业应迅速地把看待企业的关键指标从销售类的指标转向现金流管控类的指标，并从以往的简单关注规模到关注内部能力的提升，建立企业的动态优势。
新型冠状病毒感染的肺炎疫情突发，企业，尤其是中小企业，普遍面临抗疫和复工两难的困局。他们能够怎样去自救，或者能否从危机当中寻找到转机？
孙金云 ：我不太赞成一遇到危险，就先乐观地说危当中一定有机。首先我们得把危险的程度认识清楚，要对外部的大势有一个清楚的预判。预判可以分为两个层面，一是总体经济的产业层面，一是自己所从事的行业层面，因为中小企业先天就规模小、抗风险能力弱，所以但凡有一点风吹草动，他们受到的影响可能会危及生死存亡。
对于大局的预判：要认清现实，不要盲目乐观
在大的宏观层面或产业层面，要结合当下的疫情和未来的走势去看，可以分成短期、中期和长期三个时间段去判断。
有人说这是中国过去三四十年来经济高速发展遇到的一个急刹车，我觉得非常贴切。现在突然有了这么一个疫情的时期，绝大部分经济活动都暂停了，虽然跟春节有关系，但对整个国家的经济无疑是一个重大的打击，因此短期内总体经济会受到非常显著的影响。人类历史上还从来没有过如此巨量的人口长期住在家里实施隔离制度，对几乎所有的行业和领域都带来了挑战。当然，随着疫情的消逝这种整体经济的暂停可能很快会恢复，但有些因素的影响会延续较长的一段时间，因为会有一个缓慢恢复的过程，例如随之而来的各行业企业经营困难、居民收入减少、失业率上升等，这些都会是中期可能的影响。另外还有个别因素在更长期的影响，例如进出口相关产业等。所以我们不能够盲目乐观，认为疫情一两个月结束后我们的经济就会快速恢复到正常的状态。有人举了当时非典的例子，说非典发生的那个季度，经济是下滑的，后面的两三个季度就迅速回暖。但我觉得这次的疫情比非典来得更加凶猛，而国内外情势与当时也大相径庭。所以我建议大家要充分认识到形势的艰巨性，分短期、中期和长期三个时间段来判断到底会对哪些宏观层面带来负面的影响。
在行业层面，有些行业在当下会受到非常严重的打击，比如说餐饮、旅游、院线，这些行业受到的几乎都是全行业的毁灭性打击。但是我们可以预见的是，像餐饮、健身运动等，一旦疫情过去了，会有一个报复性的需求反弹。但是对院线、旅游这类全年消费中春节占比很重的行业，很难出现需求的报复性反弹。所以我们要在整个行业的情境下判断短期内剧烈的周期波动对某个具体行业的发展到底带来什么程度的影响。简单说，我们可以从to C和to B两类来看。
对于一些to C的行业，或许能够看到一点机会，比如说在线办公、在线游戏、在线教育，正面影响最大的一个行业可能是在线教育，未来的一两年，不管是传统的教育机构，还是知识付费的互联网企业，都会意识到在线的手段对于教育能够带来更加深远的影响。
有一些是属于需求波动性的行业，也就是这段时间的下滑未来会带来一些反弹和上升。比如说刚才提到的餐饮、娱乐，交通业都会受到这样的影响。除了刚才我们已经提到的院线以外，像旅游业、服装业，还有一些基于传统技术的教育行业，可能都会受到持续的影响。但是相对刚需的一些行业，如日化、农产品等则会迅速回复到正常消费水平。这里值得提醒的是，在疫情期间迅速大规模扩产的一些产品，由于疫情期间的需求可能数百倍于平时的需求，所以要关注后续的产能调整和相关政府收购政策的执行。
另外对于那些to B的行业，工业性的企业，受到的影响可能会更加长期，而且可能以负面居多，比如跟进出口有关的所有的行业。如果产品销售构成中出口占比较高，或是作为来料加工或组装式的一些生产，需要采购海外的零部件，那么企业会受到长期的持续影响，大家要尽早去思考如何找到替代性的来源和替代性的市场。但是在工业性的企业里有一个类别将会是一枝独秀，其实大家通过这两天的股市也能够看得到，那就是大健康产业。所以这次的疫情对于整个大健康产业链的上下游都会带来极大的提升。
给中小企业的复工建议：生存！活着才能见到下一个春天
那么企业到底应该怎么办？我觉得可以从4个方面来着手：
首先，要调整组织的目标。在经济上行的时候，大家可能更多看重的是增长，是规模，是扩张，但一旦经济出现了波动开始下行，我们更加应该看到的是企业生存的能力、企业的产品质量、企业的忠诚客户占比，要看重这些质量性的指标。所以我们在短期内建议广大中小企业能够迅速地把看待企业的关键指标，从销售类的指标转向现金流管控类的指标，要关注企业能不能够活得下去。所谓从销售类的指标到现金流的管控，那就是你要更加注重现金的收付、更注重成本的控制。简单来讲，一块钱掰成两半花，活下去你才能看得到接下来的春天。
在中期，我们强调要从以往的过于关注外部的客户增长到更加关注内部的团队和团队能力的增长，要加强培训、加强团队的合作、加强对市场的预判和研讨。关注内在指标的核心是提升核心竞争力，提升组织的可持续发展，当然，个别有资金实力的企业可以趁机网络人才。
长期来看，对于中小企业，我们更加强调，应该从以往的简单关注规模到关注内部效率：内部的流程是不是还有合理提升的空间？内部的成本是不是还可以下降？所以不管短期指标、中期指标还是长期指标，我们都强调组织要从以往的简单关注规模到关注内部能力的提升。
其次，在关注内部能力提升的过程中，有一项能力是特别重要的，即创新能力。提升企业的创新能力，第一个手段是强化团队的学习，要把团队的学习放到一个非常重要的位置，快速掌握新的知识，让自己的产品能够实现进一步提升。第二个手段是打破常规思维，做一点与众不同的事。第三个是建议广大的中小企业，如果你觉得创新能力的培养不是那么容易，那么不妨先从当下的一个单点突破开始，集中精力去做好，可以在单一的产品上，甚至是单一产品的某个单一性能上做到极致，这个时候你就可以去规避同质化竞争。
第三，组织边界的扩展。我们可以摒弃原有的那种组织管理的边界，例如通过人员边界和时间边界的打破，能够让组织变得更加具有弹性——把固定的员工和专业的人员按照一定的比例适当调整，工作时间也可以弹性化，不同的人工作的时间、弹性的程度都可以不一样。又例如价值链再造。当大家突然意识到在线沟通、在线会议和在线教育对于软件提出了很高的要求，你突然会发现市面上有很多原来名不见经传的软件公司现在突然间爆发了，因为大家都需要这样的平台。实际上这些公司做的就是当大家都想去打渔的时候，他去卖鱼网，这是我们叫做价值链再造的独特性思维，化竞争为合作。
最后，通过刚才讲的方法，能否建立企业的动态优势？这可能主要体现在三个方面：一是怎样做到差异化优势；二是有没有可能找到一个细分市场，只满足这个细分市场的要求，如此可以规避与大企业的竞争；三是怎样实现可持续的改进。差异化优势、细分市场和持续改进，可以成为企业，尤其是中小企业，建立动态竞争优势的三个切入点。
总体而言，我们要洞悉产业的趋势、明晰行业的差异，把这两个层次的外部大势看清楚，同时做好企业内部的四件事情：调整组织的目标，然后提升组织的创新能力，打破组织的边界，最后建立动态优势。
对政府的政策呼吁：多方扶持，全民理解万岁，忌目光短浅
另外一方面，我们也积极呼吁政府能够从不同的角度对中小企业给予充分的重视。
我们已经看到很多政策陆续出台，这些都是好消息。我觉得，一是从信贷政策上对中小企业有所倾斜和补贴；二是在税收层面，对中小企业的税负进一步降低；三是从相应的政策方面能充分考虑到中小企业对于国民经济带来的巨大价值和影响。
当下政府在信贷、税收和政策三个方面都应该努力做到雪中送炭，才能够让全国上下同舟共进，可喜的是，这几天我们看到全国各地纷纷出台大量的政策明确提出对中小企业的帮扶政策，大家要快速了解，充分利用，积极申请，度过难关。
从某种程度上来讲，这样的一次巨大挑战，就好像突然冬天下了一场巨大的雪。我们也祝愿通过这场大雪涌现出一些优秀的创新型的中小企业，在经历过这样的寒冬之后，他们能够迅速破茧而出，经历风雨，得见彩虹！
很多人也担心经历过这样一个低潮之后，比如说大家都开始考虑自己内部结构更加优化，等等，是否会出现一定的失业潮？
孙金云 ：组织效率的提升，不等于说一定会用机器代替人工，组织效率的提升，首先带来的是产出的增长，所以这是两个概念。但这两个概念有没有相关性？有可能。在经济发展的过程中，生产效率的提升是不可逆转的，而每一次效率提升都会牵涉劳动力技能的调整，你可以去学新的技能，可以去从事新的岗位和工作，所以我觉得效率的提升不直接等于裁员，效率的提升可能会带来整个社会的效率提升，甚至是福利的提升。
您刚刚提到打破组织的边界，前两天正好有一个新闻，盒马与外婆家等餐饮行业签订了相应的合同，也有临时来帮忙的，这是不是您所说的一个体现？
孙金云 ：是的。其实在家办公是其中的一种形态，跨企业的融合发展也是其中的一种形态，这种形态本身就对员工的技能提出了新的要求。你怎么能够保证在饭店里端盘子的一个服务员，他到了盒马能够做好一个点货员？所以人主动去学习就能给自己找到更多的机会。
而在一些互补性的行业里面，如果你能够去找到这样的匹配关系，可能某行业起来了，某行业下去了，刚好我在这两个行业当中找到一个适配关系，有那么一批人他两种技能都具备，那么对这两类的企业来讲，其实都可以降低系统风险。所以我刚才讲的工作时间弹性化和员工聘用的动态化，都是从这个角度切入的。但这不等于原来的临时工概念，而是“在家办公”或“弹性工作制”。
中小企业当中还有一类涉及金融，他们能够通过什么样的方式来规避风险？
孙金云 ：首先金融行业的行业结构跟其他的行业就有一定的差异，在金融行业里面首先是有一大批超大规模的企业，也会有相当一批小型企业，一个大型企业周围会有一批中小型企业围绕着他们去生存。
对于这类中小企业，如果要给出一些未来生存的建议的话，首先你一定要把最大的客户或者最大的几个客户维护好，要想清楚他们到底需要的是什么， 然后给他们提供更加优质的服务和产品。如果因为当下的一些特殊原因导致你的大客户业绩不理想，或者说他现在业务量就没有那么饱满，那么给你的订单可能也就减少了，你怎么办？讲一句非常现实的话，该缩减规模就缩减规模，先活下去，当然缩减规模不等于裁员，可以找到一些过渡性的办法比如减时降薪、延迟支付、股权激励等共度难关。
所以在经济下行的时候，我们要能够充分认识到可能出现的风险，要有一定的预判，要有一定的应对策略，既要有积极的方面，即我应该主动做什么，也要有一些相应的防御性的措施。简单来讲，要有加法，要有减法，要把加法和减法的手段和可能的效果都想清楚。
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