华为与小米的内部创新态度差异

中国市场日益开放，许多行业中企业需要面对来自于全球企业的竞争，中国企业在建立起在核心技术上的领导优势前，在创新上如何有效地将中国制造具备的低成本优势、快速的市场响应与客户需求进行匹配，将为中国企业带来独特的市场竞争优势。中国企业和本土市场高度多样性，许多企业通过创新捕捉市场机会的战略思路并不相同，本文选择华为和小米为主，结合联想和海尔四家企业的内部创新态度提供一个观察视角。

华为基本法：制度化内部创新，制度建设促进企业创新和快速成长

《华为基本法》所代表的制度建设对华为的企业创新和快速成长起到重要的推动作用，这在很大程度上与技术密集型行业中创新活动的特性有关。在技术密集型行业中，技术创新是帮助企业获取市场竞争优势的重要力量。

很多企业尽管都能意识到创新的重要性，但在创新上却容易出现动力不足和效率不足的两个问题。创新的有效性高度依赖于企业将技术和市场两种力量结合在企业的创新活动中。华为在创新实践中非常注重发展核心技术与重视市场牵引的并行策略，强调市场需求对于华为创新的方向引导作用。

在《华为基本法》第二十六条中提到，“顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向”;在第二十七条中明确指出，“没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准;没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向”。

随着企业不断发展，通常会在业务和产品线上不断扩展和延伸，这就对企业创新资源的配置提出了新的要求，也就是如何解决不同业务和部门在创新资源上的争夺问题。《华为基本法》中明确地提出了创新资源配置的聚焦原则，例如在第二十一条中指出，“中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破….产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金”。第二十三条中也提出，“坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍”。

正是由于在创新和能力投资上坚持不懈的努力，华为公司才能成长为当今全球通信市场领域的领导企业，并在5G技术的全球发展浪潮中赢得先机。从华为的创新发展实践来看，在战略一致性、对创新能力的长期投资、有效捕捉市场机会三个方面，制度建设都起到了非常关键的作用。自《华为基本法》开始，华为一直非常注重在企业内部形成明确而清晰的战略认知和战略认同，打破企业内部“部门墙”和“本位主义”对创新资源的限制，推动企业内部的创新资源有效地配置在战略聚焦点上。

尤其需要指出的是，创新能力的提升，并不仅仅是依赖于在研发活动中投入更多的资金和人才，它还高度依赖于企业建立高效率的创新流程、系统性的创新体系能激发员工创新的组织文化氛围。在此过程中，华为一直很注重向优秀的西方企业学习，例如在1998至2003年之间引入IBM的集成产品开发体系，极大地提升了研发体系的效率，并在不断学习和改进的基础上形成了强大的管理体系和自我迭代能力。

小米创新三大战略：团结粉丝，推出爆款，打造自媒体。

小米科技的创新背后都有一些企业经营管理规律。生态链源自产业集群，MIUI操作系统是相对竞争优势和基于价值链分析的BUILD OR BUY决策，小米科技的核心观点是“参与感”，这不仅是省成本，是增加了用户的参与感，也塑造了成就感。

小米生态链是以手机为核心，沿“手机周边——智能硬件——生活耗材”三大圈层，并采用“参股+孵化”模式投资并孵化外部团队/企业的模式，基于小米的平台和资源打造智能硬件生态链，小米通过借鉴竹林生长模式提出了“竹林理论”，依靠“竹林理论”打造生态链。

在产品的选取中，小米从自身最熟悉的手机领域出发，首先依靠自身过亿的手机用户红利拓展手机周边产品，包括移动电源、耳机、小音箱等，然后布局智能硬件领域，包括空气净化器、净水器、电饭煲等白色家电和平衡车等智能玩具，最后扩展到生活耗材领域，包括毛巾、牙刷、行李箱等。生活耗材领域的布局可以增加忠实用户的黏性、对冲科技行业的波动，有利于公司的稳健发展。

新零售“铁人三项”包含的小米商城、小米之家、全网电商和米家有品四项，整合了小米线上线下的所有渠道资源，包括原归类于互联网部分的小米网电商渠道。小米的盈利大约有70%来自于手机之外，其中主要是生态链中的硬件和互联网服务。“小米不靠手机赚钱”背后是一个富有盈利能力的生态链。

其实国内对企业内部创新有常识的典型企业还有联想和海尔。

联想创投总裁贺志强：内部创新再厉害也是小岛，外部创新才是高山大海。

在联想集团的架构中，联想创投是个相对独特的存在：它架起了“小岛”与“高山大海”之间的桥梁，是联想集团战略发展方向的“雷达”与“前哨”。联想创投将内部创新比喻为“小岛”，外部创新则是“真正的高山大海”。

联想集团只投未来高生长、高潜力的IT技术，围绕这个建立一个雷达，扫描未来的创新，让我们的核心团队（指联想集团）知道外面发生了什么事。联想创投的定位相较于其他创投企业而言，在保证有基本财务回报的基础上，更主要的是配合战略，为实现联想战略所需要的技术、产品和服务。

联想的内部创新思路与内部赋能观念，并不是单一存在的，国内的海尔集团也注重内部创新，提出打造内部创新生态，只是海尔期待内部创新可以成就很多新业务领域，让企业获得新的发展活力和创新能力。

海尔CEO张瑞敏：从管控型组织到投资平台，从命令执行者到平台上的创客

海尔集团创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通信、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。海尔重视创新的企业文化基因，积极把握时代变革、探索新的管理模式。

海尔正在向互联网时代的平台型企业过渡，即从制造产品转型为制造创客的平台，平台上聚合了海量创客及创业小微，他们在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。通过变革，海尔获得了如初创企业一般的发展活力和创新能力。

整个组织，从原来的传统组织变为互联网组织。现在海尔由小微企业和平台两部分组成。小微是直接为终端用户创造价值的最基本的单元，是在平台上独立运营、独立核算的自组织，小微是全流程的，每个节点都是围绕小微的同一目标来工作和协同。

平台开放吸引各类资源，为小微提供共享的资源和服务。战略方向也是平台制定的，确保在平台上的小微发展方向是一致的。同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。海尔目前有200多个小微，主要分为两类：转型小微和创业孵化小微，另外还有一类刚演进出来的“从转型到创业孵化类小微”。