李明（上海大学）
序
继工业4.0概念推出后，全球质量界也推出了一个Quality 4.0的概念。本文在研讨美德2019年联合开展的全球Quality 4.0实践调查的基础上，结合工业4.0实践、ISO 9000:2015标准、中国高质量发展战略及企业质量转型等方面，深入研讨质量升级的突破途径和方法。
一、Quality 4.0全球联合调研报告的概况
2019年7月，美国波斯顿咨询公司（BCG）、美国质量学会（ASQ）和德国质量学会（DGQ）联合发布了一份全球质量4.0实践的调查研究报告《Quality 4.0 Takes More than Technology（质量4.0不仅是技术）》（下面简称联合调研报告）。整个调研周期约半年。
联合调研涉及到全球220余家企业的高管和质量经理，涵盖了制造、研发、MRO、采购和销售等5大工作领域，代表了18个主要制造行业。调查旨在评估业界对Quality 4.0和5年内（2024年）质量的思考，并探讨技术在质量转型中的作用。下面是调查结果的简要汇总：
Quality 4.0能为价值链中所有环节创造价值，但目前还很少有企业真正实施，已在探索的仅占受访者的1/6，其中德国约1/5，美国仅为1/16有受访专家预测今后质量方面人员投入可能减少10-15%基于领跑者和跟跑者对质量转型中关注的10大痛点和排序，认为企业对人才、战略和文化等挑战的关注度大于技术，认为技术只是质量进化的一个部分。同时提及了软技术（技能）的重要性基于领跑者的Quality 4.0实践，给出了可行的实施举措，从痛点级别确认、试点验证、实施规划、使能机制、关键技能、架构重构到质量文化，特别推荐了概念验证（proof-of-concept，PoC）方法在试点中的应用调研结论：为了加速实施Quality 4.0，企业必须采取多方面的方法，全面解决战略、文化和技术问题。
注：该联合调研报告可以在ASQ官网上下载。
二、对全球Quality 4. 0实施调查报告的综合研读
关于全球Quality 4.0实施的联合调研报告较全面、客观地描述了调查和分析数据，特别是列出了全球实施Quality 4.0中的痛点，包括数字化质量人才短缺，资金、体系、战略和高阶管理等因素的制约，组织(企业)内部的阻力、数据的碎片化和完整性、陈旧的架构、信息安全等10个方面。看上去几乎是满身都是痛点。值得关注的是领跑者与跟跑者对前3位的痛点排名有明显不同，除老生常谈的人才问题（尽管这里需要的人才绝对不是今天的人才）都被排第1位外，跟跑者将战略和质量文化排为第2和第3位，而领跑者的第2和第3痛点排序如下：
过时的系统和架构：系统和架构问题涉及到现有质量体系的全面重构，注意是重构，而不是改进。这是最难的，也是最根本的。这就需要组织（企业）首先更新理念，然后采用全新的技术去重构系统和架构，并开展持续的维护与改进。总之，这是一件长期而艰苦，但注定会带来卓越成效的工作，从某种角度讲，这又何尝不是一种战略的思考呢？碎片化的质量数据：这个痛点也许是目前最有效的抓手，从质量数据的精准获取、质量数据的可视化着手，下来就会面对质量数据的碎片化问题。从某种角度讲，这是现有质量管理的进阶，更是质量管理向Quality 4.0转化的基础。当我们想清楚了今天的质量痛点和质量的未来，其他的痛点有相当一部分应该能在3个主要痛点的解决过程中一并被处理。这应该也是领跑者在Quality 4.0工程实践的经验和教训，从中我们也能看到全球质量领跑者在Quality 4.0和工业4.0实践中的质量思考：
质量文化可以说一直是质量的根本，ISO 9000:2015更是明确表述了质量从指标质量时代迈入了文化质量时代。但领跑者仅将其列在第7位痛点（跟跑者将其列在第3位痛点），这应该可以说明对于领跑者而言，质量文化的建设已基本成形，对文化质量的理解也基本形成，这可以从由领跑者们主持制订了ISO 9000:2015中得到佐证领跑者对Quality 4.0的理解和对质量转型中痛点的正确识别是在充分的工程实践中得到的，同时也基本理清了技术和质量的关系问题，以及质量提升的抓手问题质量数据的完整性需要新技术的介入，不仅是数字化、信息化和智能化技术的介入，更需要从对质量、系统和体系的理解着手资金的约束，应该是基于（非一般意义）价值的思考，换句话说，Quality 4.0的全面实施也许有一个更大的组织环境问题需要考虑对于质量的转型实践，联合调研报告给出了比较明确的途径和方法，本文对联合调研报告中描述的顺序进行了一些调整，因为文化、愿景应该总是前导的，然后才是技术上的实施。在实际操作中，这个过程会有并行、重迭和迭代。
图1、实施Quality 4.0的试点过程和方法
这实际上是一种试点——推广的过程，用到了概念验证（proof-of-concept，PoC）方法，即通过对某些想法的一个较短而不完整的实现，是体现概念、验证原理、示范过程和证明可行的一种方法。概念验证（PoC）的结果通常被认为是一个有里程碑意义的、可实现的原型。
在Quality 4.0的实施中，必然还有会各种工具、特别是各种数字化工具、智能化工具在各个阶段、各个层级中的广泛应用。事实上，ISO标准给出的理念、思路，最后都是通过相关方法和工具落地的。ISO本身就提供了大量的有效方法和操作工具。
三、对Quality 4.0的深入探讨
从联合调研报告本身来看，总体上是站在质量人的角度进行了相关的探讨，似乎也没有进行更深层次的研讨（内部估计会有）和表述，但即使这样，如果结合工业4.0、ISO 9000:2015标准和质量的发展来看，并用更宽广的角度去探究和理解全球质量现状、质量痛点和发展瓶颈，我们应该能看到更多的东西。
联合调查报告对Quality 4.0的描述是：“通过工业4.0中先进数字化技术的应用，提升传统质量管理的良好实践”，应该说这样的描述是远远不够的。讨论这个问题，首先需要了解到底什么是工业4.0。
从某种角度讲，面向未来的工业4.0应该含有三个方面，包括社会责任（这个似乎在国内都没什么人讲）、未来企业架构（Smart Factory，讲的也极少）、智能制造系统（基本上是新瓶装旧酒地在讲）。换句话说，数字化也不是工业4.0的全部，因此仅讲数字技术在质量中的应用并将其称为下一代质量是远远不够的。事实上，从联合调研报告中所涉及的调研和分析结果中我们也可以看到，未来质量和管理至少应该包含：
全新的质量文化：是一种基于信息化、全球化社会发展形态的融合的质量文化，是一种客户/用户、供应商、有关相关方和企业全员（特别是领导）融合的质量文化，是一种产品、技术、技能、管理融合的质量文化全新的体系架构：基于工业4.0三个方面的质量管理架构，注定了其不是现有质量管理体系的提升和架构的完善，而是质量管理体系的全面重构，甚至可以说是脱胎换骨，其中包括了人（顾客/用户、供应商和有关相关方，以及领导和全员）的角色转换，人、质量、技术、系统和质量关系的全面重组全新的使能机制：正如联合调研报告中描述的Quality 4.0会影响价值链的所有环节，一个从组织（企业）愿景、使命、目标到设计（P）、执行（D）、控制（C）、改进（A）和风控，以价值为导向的使能机制将被建立，它完全不同于仅以指标（质量、成本、效率、满意度和绩效等）为导向机制。这个价值导向背后有文化的内涵、是面向未来质量需求和技术应用的体现全新的质量技术：标准化、数字化、信息化和智能化技术的融合应用是必然的，更是必要的。需求的定义、质量的预测、技能的融合、过程的控制、客户和供应商的平衡、有关相关方的认可都将在新技术的融合应用中达到全新的高度全新的专业技能：以往我们很少把专业技术并列到如此的高度，但随着新技术介入和新架构的构建，包括机器人、信息化技术、人工智能和全新质量技术的应用，人与机之间的重新分工是必然，考虑到人机共存在相当时间内的必然性，新技术环境下的技能将成为未来质量的一个重要支点全新的知识体系：上述所有的一切都将有一个全新的知识体系与之匹配，它是一个融合了文化、技术、学科、技能的知识体系，是一个基于知识工程的知识重构体系，其中大数据和人工智能的应用将不可或缺全新的专业队伍：面对文化融合的突现、价值实现的实现、质量需求的综合、用户体验的多变、技术重心的前移、智能技术的介入，技能内涵的匠化、管理体系的重构，人才队伍的分化重组也是必然和必须的，Quality 4.0人才已成为未来质量竞争的关键综上，“全新”应该是Quality 4.0的一个重要特征。
四、Quality 4.0的角色及其工业4.0和文化质量的关系
关于未来质量，ISO 9000:2015在其条款2.1.1中就已讲得非常清楚：
质量：一个关注质量的组织倡导一种通过满足顾客和其他有关相关方的需求和期望来实现其价值的文化，这种文化将反映在其行为、态度、活动和过程中。
这是基于人类进化和社会形态发展得出的全新质量概念，由此，质量从指标质量（ISO 9000:2000）进入了文化质量（ISO 9000:2015）的阶段。
技术作为一种手段，全面支撑了质量的发展和实现，它与质量是一种共生共长的关系，也是质量转型的有效工具。而对于质量界而言，Quality 4.0也许是质量进化历程中的一个阶段，在现阶段，成为工业4.0时代文化质量实现的实际操作对象。
图2描述了质量转型与技术的关系。
图2、Quality 4.0与工业4.0、相关技术以及未来质量的关系
其中：
文化质量具有文化融合、价值导向、体验为先的特征，其质量转型和实现需要技术（工业4.0）和管理（Quality 4.0）的支撑。而Quality 4.0实现是建立在质量管理系统全面重构的基础之上的，而这对于工业4.0而言，同样是基于文化和责任的全面重构工业4.0和Quality 4.0的实现是建立在工业化的基础上，通过基于标准化、数字化、信息化、智能化技术构建起的体系架构和使能机制运转的，这其中，标准化的思维起了至关重要的作用相关基础技术的融入应用同样至关重要，包括xG（5G/6G）通讯技术、xR（AR、VR、MR、CR）的数实技术、大数据、人工智能（AI）、物联网（IoT）、基于模型技术（MBx）等等,其中的MBx包括基于模型的定义（MBd）、基于模型的设计（MBD）、基于模型的工程(MBe)、基于模型的制造（MBm）、基于模型的管理(MBM)、基于模型的企业（MBE）等等，从这点上看，未来企业、质量、甚至社会的运作和管理都是基于模型。五、 对中国高质量发展和转型的途径和方法探讨
今天中国的高质量发展，是基于解决社会基本矛盾提出的，同时也与质量转型（文化质量）全面吻合。尽管总体上中国的质量水平与国际先进的质量水平之间还存在一定的差距，但从联合调研报告的结果来看，国际上Quality 4.0的实践也只是刚刚开始，这就给了我们迎头赶上的机会。要实施Quality 4.0，质量文化和体系架构的重构就成了一个关键点。这需要系统和顶层的设计。图3给出了面向文化质量和质量转型的总体体系架构。
图3、面向文化质量和质量转型的总体体系架构
面向文化质量，其核心环节包括：质量文化、体系架构、使能机制、质量基础和关键技术等方面，其中：
质量文化：最终落实到如何让民众有正确的质量观、消费观和责任观体系架构和使能机制：起手于国家质量架构（National QualityInfrastructure，NQI），通过法制法规、规范标准的建设，辅以数字计量、认证认可、全面监管等技术和管理手段，最终构建起质量诚信和面向高质量发展和高效运作的使能机制，体现到个体的也许是执行力质量基础：这是一个面向未来工业和文化质量，集科学、技术、教育（知识体系/人才培养）和创新于一体的强大基础关键技能：这是一个面向未来人机分工协同和融合的新兴支点，其实施更与实践相关。这个是否需要单列，或是否可以将其并入质量基础有待深入讨论注1：National QualityInfrastructure目前被称为国家质量基础（NQI），是由联合国提出的面向未来质量的一个解决方案，但无论从其实际内容还是英文名称来看，笔者认为称为“国家质量架构”更为合适。相关讨论可参见本公众号于2016年的相关文章。
而对于企业而言，其同样需要重构相应的体系架构，具体见图4：
图4、企业面向文化质量和质量转型的总体体系架构
企业需要根据ISO 9000给出的理念、思路、原则和方法，从企业的愿景、使命、价值取向和发展方向角度出发，以领导（C-suite）和全员积极参与为基础，对照NQI构建起企业质量架构（Enterprise Quality Infrastructure,EQI）,并以标准化的思维、ISO质量原则和基于风险的思维建起使能机制，确保先进的技术和技能的合理正确应用，实现高质量发展构建基于SMART模式的企业质量架构EQI，通过文化、价值去发现、识别、融合用户/客户、供应商/合作伙伴。以高质量响应用户体验要求，赢得有关相关方的认可，并实现自身的价值以上架构还有待深化研讨，在此只为抛砖引玉，供大家研讨。
六、中国企业质量发展和转型的途径和方法探讨
从联合调研报告中我们可以看到全球的Quality 4.0还刚刚起步，甚至大部分国外企业对Quality 4.0的理解还远不到位。这对于我们而言是个赶超的机会，关于这一点，我们需要有足够的信心。同时也必须充分认识到实施Quality 4.0的难度。
对于中国企业而言，可以从以下几方面开展实施准备和相关实践工作：
1. 理念转变：现代质量已进入文化质量时代，它不仅是全球基于对质量进化、甚至工业进化充分反思的基础上形成的，更是在对未来社会形态和技术进步研判的基础上形成的。这是理念的变革和创新，同时形成的还有认知的进化。所以，中国质量的转型效果取决于我们理念转变的程度。注意，这不是简单的更新，而是转变。这种转变首先是管理层（领导），包括国家相关部门、组织（企业）领导，然后是组织（企业）的全员、客户/用户、有关相关方
2. 价值驱动：从企业战略、用户体验和有关相关方认可角度出发，这是价值驱动的核心，它需要我们从常规关注的质量、成本、效率和满意度（简称为“三高一低”）提升至更高的认知阶次。同时，在实施价值驱动时必须学会讲好质量故事，特别是讲好Quality 4.0的质量故事（这也是这次联合调查报告讲到的一个点）
3. 痛点导向：变目标导向（卓越绩效、KPI等）为痛点导向。目标导向实质是一种“倒逼”的方法（这也许是我们最喜欢用的一种方法），而从某种角度讲，倒逼实质上是没办法的办法。一般而言，始终不能解决的问题才是痛点，而痛点一定是系统性问题，解决了痛点才是真正的系统提升，这就需要用一种高阶的系统级解决问题方法，使其问题的核心更为明确、解决方案更具有可操作性、ISO 改进原则的执行更为有效。
在痛点的解决过程中，试点是一个有效的方法，联合调研报告中给出的相关方法及概念验证（proof-of-concept，PoC）方法会是一个良好的工具。
4. 全面融合：客户/用户、供应商、领导（C-suite）和全员、有关相关方的基于文化和技术的全面融合、技术和管理的全面融合、价值和指标的全面融合、学科和专业间的全面融合等等，总之，文化质量是融合出来的。因此，中国的质量人必须走出去，跨界学习先进的技术和方法，了解社会的发展和民众的需求。而中国的其他技术人也必须走进质量，全面学习未来的质量需求，做不到这二点，不可能有未来的质量。事实上，这也是现代技术和管理的发展要点，行业的“自嗨”是一种井底之蛙的表现，脱离应用场景的技术只能是喧嚣和骗钱
5. 重构架构：新理念的贯彻，新技术的融合，必然需要全新的技术和管理架构，这一点无疑将成为中国质量转型的实施瓶颈。这里需要领导（C-suite）的远见、责任、担当、魄力、勇气和智慧，以及全员的积极参与。同时，质量文化和组织环境的影响同样是必不可少的考虑因素。从这个角度讲，这也是国家质量文化建设和国家质量架构（NQI）构建的核心任务。
6. 勇于领跑：这是企业面向质量转型应有的态度，而大型企业更应该承担起当领跑者的责任，特别是大型国企，成为领跑者注定是它们的使命和责任。同时，大型企业的基础（包括标准、体系、架构、资金、市场、技术、人才等）和发展需求也决定了这些企业实施Quality 4.0的迫切性和可行性。大型企业的成功实践更将带动整个产业链和价值链的前行，其对中国高质量的转型有着根本性的推动作用
7. 数字抓手：数据是中国企业的软肋，没有数据就没有后续的一切。数据更是一个切实的抓手，它让质量看得见，让判断决策有依据（ISO的循证原则），让体系架构有效运转。今天质量数据最全的是中国的汽车工业，也许Quality 4.0在中国实施的突破会在大型的汽车企业首先实现。其他行业和企业则需要从补充数据开始。但数据的背后是标准（包括规范），标准让数据有意义，让数据可信。可信的数据让信息有价值，后面才会有信息化和智能化的应用。事实上，标准化也是工业化的基础
8. 技术合理：新技术层出不穷，如何合理地应用技术，特别是融合应用先进技术？它要求企业充分尊重愿景和使命，充分思考组织环境和发展计划、充分掌握新技术的特点和应用方法、充分了解组织的现有基础和实施条件。总之，必须心存敬畏之心：敬畏市场、敬畏专业、敬畏规律、敬畏文化
9. 技能核化：人机协同和融合时代，技能将成为Quality 4.0的一个核心要素，它需要我们对技能进行识别、提升和核心化，这是全体员工应对智能技术和机器人技术介入的唯一途径。人机协同和人机融合的操作模式需要新型工匠，这类工匠具有对质量的无限追求、对知识的终身学习、对技术的精益求精、对技能的独特掌握。显然，这绝不是我们传统意义上工匠的概念。与之配套的全新人才培养体系和全社会的充分尊重机制。有意思的可能是未来能与机器协同和融合工作的员工不可能不得到尊重
10. 知识凝练：基于理论研究、工程实践和用户体验的知识体系构建需要知识工程的全面支持，其背后是大数据和人工智能技术，这需要相关从业人员全面了解和介入质量和质量管理，至此，全面的融合才能算正式实施
七、 对高质量人才培养和重构教育体系的探讨
作者曾在一次访谈中明确提到“面向未来的人才培养需要从教育体系的重构做起”，而从联合调研报告中各方将数字化质量人才短缺列为质量转型第1痛点来看，相关人才的培养已是迫在眉睫。
从上面的讨论中我们可以看到，面向文化质量时代的到来，面向Quality 4.0的实践，首当其中，并将在过程中不断完善的注定会有：
面向文化质量、Quality 4.0和工业4.0 实践的全新知识体系的构建，包括知识点的提取和知识架构的建立，值得注意的是这也许是一个跨学科、跨专业、跨文化、跨技术的知识体系全新的知识体系将对教育体系提出全面的挑战，包括人才培养方法、教育架构、人才成长机制等，绝对会涉及到学历前、学历中、学历后。而面向质量文化的教育体系更会涉及到社会全媒体传播，在具有专业技能的人才培养，企业、行业的作用是必不可少的，可以说，这类人才的培养必然是在工程实践的基础上实现的，这不仅是对中国新型人才培养体系的挑战，对于发达国家同样会是一个全新的挑战。与之配套的还有这类人才的全社会管理问题。必须让所有企业愿意花力气为社会培养这类人才，更能方便地使用这方面人才。其实企业雇用残疾人的政策值得借鉴。如果我们对着力培养新人和直接雇用熟手的企业有所管理，也许就能在一定程度营造全社会专业人才培养良好的氛围
所以，面向高质量发展的人才、特别是面向工业4.0和Quality 4.0等专业技术/技能人才培养机制的重构应该成为国家工程、社会工程、全员工程，光靠小打小闹的“卓越工程师培养计划”和“知识更新工程”等是绝对不够的。
面向未来，必须有全新的理念和思路，必须用全新的工具和方法才能应对。而所有的一切，必须由全“新”的人来担纲。
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